从十七报告关键词看企业“红星”战略
蓝博营销策划机构首席顾问、中国冠军企业书系总策划 赵为民
举世瞩目的中国*第十七次代表大会胜利闭幕，新一届中央领导集体顺利选举产生，全国各地掀起了贯彻落实十七大精神的热潮，各种举措层出不穷，令人欢欣鼓舞。
从胡*十七大报告关键词的海量版中，我们可以从中遴选出以下十大关键词：中国特色社会主义、科学发展观、解放思想、改革开放、社会和谐、全面小康、执政能力、创新型国家、经济增长方式转变、社会主义民主政治。其中，“科学发展观”是所有关键词的关键词。即“科学发展观”是胡*十七大开幕式报告的灵魂。
作为咨询策划机构，笔者在思考对于企业来说，究竟什么才是贯彻落实十七大精神最重要的举措？我认为，就是构建共享型的企业价值观；坚持育人为本，德育为先，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的人才观；兼顾效率与公平的分配观；注重科技进步与自主创新的发展观；创新对外投资和合作方式，支持企业在研发、生产、销售等方面开展国际化经营，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌的品牌观。这就企业学习十七报告，落实十七大精神的“红星战略”。
我之所以称以上五个方面为企业发展的“红星战略”？希望能收一语三关之效。一、红星是中国国家形象；二、要做企业之红星，必先与国家战略相匹配；三、星符有五角、五个放射区——东南西北中五个区域，企业以中国为本，发展到世界五大洲。企业的“红星”战略，越是深化发展，中国的“红星”的光芒就更摧灿，越是均衡深化扩张，我们红星的形象就更广大和美丽。
构建共享型的企业价值观
往事越千年，春秋战国时期，一个学生问孔子：概括地说一下，如何建立一个国家？孔子说：只需要三个元素：粮食，军队，信仰。这个学生又问，如果再减掉一个元素呢？孔子说：那就减掉军队吧。这个学生还是穷追不舍地问，如果只保留一个元素呢？孔子说：信仰！可见，这个信仰是多么重要。我们现在更是如此，贯彻落实十七大精神，最重要的问题，就是要首先解决一个共同理想问题。对于企业来说，如何培育核心的价值观呢？我认为就牢固树立共享型的价值观。
一种核心价值观，如果想让趋于无限多的成员在趋于无限长的时间内产生趋于无限的内在认同(三个无限)，必须是平等原则或者对等原则。平等原则在企业层面可能表现为很多更细分、更具体的价值观形式，如契约精神、对制度的尊重、对个体的尊重、合作精神、信任精神等，但归根结底，对企业的核心价值观的验金石都是一条：是否有共享的精神，企业的成员是否能在一起分享知识、分享财富、分享快乐，因为这些分享，从而拥有更丰沛的人生。没有共享精神的价值观，就绝不是均衡的价值观，不可能让更多的人在更长的时间段产生内在的认同。
与基于平等精神的共享型价值观相对立的是掠夺型价值观。掠夺型价值观如果宣称它们自己是掠夺型，就达不到掠夺的目的，所以，掠夺型价值观永远不会以掠夺型价值观的面目出现，他们永远有一个推在前台的唱双簧的伙伴，就是牺牲型价值观，敲锣打鼓、管急弦繁地向员工大力推荐和灌输，这个灌输牺牲型价值观的过程也就是我们经常讲到的洗脑。被洗脑的员工只知奉献，不知回报，努力“奉献”的结果通常是，收获一大堆纸奖状和玻璃奖杯，企业的所有权却在不知不觉中地被暗箱操作，暗度陈仓。
日韩企业在二战后的相继崛起，某种程度就是共享价值观良性循环的结果。与此对比，牺牲型价值观的本质却是，既得利益者、强者、统治者为达到自我表现利益最大化而对他人提出的单方向道德要求和牺牲呼吁，简而言之，是权谋，是“瞒与骗”的老招术。庄严的道德招牌之下，打的是极端利己的、无法见人的丑陋算盘。
尊重知识与尊重创造的人才观
西方著名学者帕米尔认为：21世纪综合国力的竞争，根本上就是人才的竞争。人是生产力中最活跃的因素，是企业的第一财富。因为除了“人”这种资产外，所有资产都是商品。竞争对手最终都能将那些资产弄到手，只有重视珍惜“人”这种独特的资产，企业方能永葆生机，常盛不衰。
当下，无论是大企业，还是小企业一个共同的难题就是缺乏人才，另一方面又是就业难，许多“英雄”无用武之地。问题的症结在哪里？我认为，众多企业对人才的理解比较片面，大多停留在“雇佣”关系上。企业老板认为我出高薪聘用人才，引进的人才就必须全力贡献自己的才智。所谓尊重人才，重视人才，是平面的，阶段性的。这就导致了这么一种现象的产生：你出多少工资，我出多少才智。甚至产生一个恶性循环：高薪引进→使用→辞退或跳槽→再引进→再使用→再跳槽，人才队伍始终处于一个不稳定状态。从引进到跳槽（或辞退）中最关键的一环是“使用”。如何使用人才是一门学问。这首先要变使用为“发挥”，在发挥的基础上再培育和发展。也就是说，仅从“人才”上去做文章，是远远不够的。因为，即使是高层次人才，如硕士、博士，他们的学识只能代表当前和过去。要使这些人才充分发挥和发展，还有一个如何发展的问题。另外，人的潜能很大，如何挖掘潜能，又是一门学问。如何从人才文化向人本文化发展，就是一种观念的转变，是人才观的质的飞跃。我认为以下三个方面开展：
一、创造优良的人才发展环境，做到事业留人。这个环境，表现在两个方面：一是企业发展环境。只有企业发展了，员工看到企业有灿烂的前景，才会对未来充满信心。有信心对企业就有信赖度，才会自觉地留在企业奋斗。二是个人发展环境。企业们不仅亲自为员工设计个人生涯发展计划，还提供一个公开、公平、公正的竞争舞台。
二、建立完善的人才服务系统，做到待遇留人。为人才搞好服务，是人本文化的一个重要因素。服务的方面很多：为员工再发展提供不断学习、培训、深造的服务，储备人才发展优势，这是最具长远意义的举措。
三、培育亲和的人本文化氛围，做到文化留人。从使用人才到尊重人才，从人才观到人本观，是人才发展战略的根本点。
兼顾效率与公平的分配观
如何处理效率与公平的关系，改革开放以来我们一直在探索。1992年邓小平南方谈话和党的十四大确立了社会主义市场经济的理念。与此相联系，1993年党的十四届三中全会明确提出“效率优先，兼顾公平”的原则。历经党的十五大、十六大，到2003年的党的十六届三中全会，一直重申和强调这个原则。应当说，这个原则适应了社会实践的需要，对于推进我国经济社会发展发挥了积极的作用。鉴于我国社会发展进入到新的阶段，特别是我国目前贫富差距扩大的问题比较突出，党的十六届六中全会提出，“在经济发展的基础上，更加注重社会公平”。需要指出的是，强调“更加注重社会公平”，不是以牺牲效率为代价，也不是变效率优先为公平优先，而是在提高效率的基础上，更加注重社会公平。党的十七大报告提出，“初次分配和再分配都要处理好效率和公平的关系，再分配更加注重公平。”
从企业来说，薪酬分配能否兼顾效率与公平是公司的头等大事，但这个问题目前解决得不是很理想，甚至阻碍了企业的发展。企业在不同的发展阶段，不同的员工对企业的贡献率是不一样的？公司发展了，而有的员工没有发展，何如何善等那些曾对公司做出贡献的元老、功臣、老员工呢？全球最大的咖啡零售商星巴克公司是这样做的：总裁霍华德·舒尔茨从一开始管理星巴克，就要使它成为每一个人都愿意为它效力的公司。他有一个最基本的认识：把员工看作自己的家人，他们会对公司报以忠诚，付出他们的一切。设身处地为员工着想，员工就会为你着想。这是一种古老的企业组合方式，对于许多家庭作坊式的公司来说，这几乎就是第二天性。
1991年8月，星巴克向雇员推出了“豆股票”计划(Bean Stock)。把星巴克所有的雇员都变成了合伙人。从最高的领导层到咖啡师傅，以基本工资为基数按比例分割。事实上，这是给员工机会去创造自身的价值。从那一天开始，星巴克停止使用“雇员”这个词。现在他们把公司所有的人都称作“合伙人”，凡是为公司工作6个月以上者，都是合法的股权持有者。甚至兼职人员，只要每周工作不少于20小时，也有同等权利。
第一次股票赠与是在1991年10月1日，也就是在有财务收入的第一年接近年末的时候。每个合伙人都可以获得他的年基本收入12%的股票期权，如果局面利好，比例则为14%。只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。1991年一年挣20000美元的合伙人，五年后他们的股票期权，便可以兑换现金50000美元以上。
在豆股票还未来得及证明它的任何财富价值时，它对人们的职业态度和工作方法的影响就立竿见影了。舒尔茨注意到人们想方设法为公司节省开支，比如，有人乘坐周六夜间的红眼航班出差以节省机票钱，他们会说“我是有豆股票的”。大家琢磨着搞革新，降低费用，扩大销售和创造价值。作为一个公司合伙人，他们从心底里热情对待顾客。这一来，公司成员都在不断寻找创造价值和利润的方法。1992年6月26日，星巴克在纳斯达克公开上市。
今天，霍华德·舒尔茨创立的这家新型美国公司，被认为是20年来最有活力的新品牌和零售商。2004年营业额40亿美元，早已是全球最大的咖啡零售商、咖啡加工商和咖啡邮购商。霍华德·舒尔茨倡导的咖啡精神，已成为全球文化。
注重科技进步与自主创新的发展观
如果把高技术产业看作第一级，装备产业看作第二级，轻工业看作第三级，中国制造业主要处于第二级的下半截和第三级。如果把轻工业看成最底一层，越是工业发达的国家，底层越小，上层越粗，而中国制造业的构成，却是一个底座极大而高度很低的金字塔。
更令人沮丧的是，中国产品只是处于获利链的最低端。如中国企业每出口一台DVD，售价32美元，交给外国人的专利费是18美元，成本13美元，只能赚取1美元的利润；一台售价79美元的国产MP3，国外要拿走45美元的专利费，制造成本要32.5美元，中国企业获得的纯利润只有1.5美元。过低利润使企业难以积累雄厚资金搞自主技术开发，没有自主技术开发，则只能从事低级的组装加工，获取低利润，这种低层次循环永远不能导致中国企业的进化升级，难以形成和长远维持世界级的知名品牌。
生产要素价格的低廉是中国成为制造大国的优势，但也导致中国的企业能一直利用此优势维持“制造”而生存，对技术“创造”和品牌建设失去了原动力(压力)，形成“温水煮蛙”的现象； 因此我们只重视生产加工能力的投入，而不是研发创新的投入和品牌建设。现实已经无情地告诉我们——这些无法为中国企业赢得未来。
历史与现实已反复证明，真正的核心技术是买不来的。只有大力提高原始创新能力、关键技术创新能力和系统集成能力，拥有大批的专有技术和大批的自主知识产权，才能在国家间的科技竞争中，在国际产业分工和全球经济格局中占据战略制高点，才能牢牢把握经济发展的主动权，把握经济结构调整与增长方式转变的主动权。只有立足于自主创新，才可能充分地利用全球科技资源加快自身发展速度，赶超世界先进水平。
第一，要加快以企业为主体的技术创新体系建设，支持企业大力开发具有自主知识产权的关键技术，打造知名品牌，增强企业的研究开发能力。
第二，要坚持先进技术引进和消化、吸收、创新相结合，从体制机制入手，克服重引进、轻消化吸收的现象，充分利用国外先进技术资源，依托重大工程项目，培育自主创新能力，开发具有自主知识产权的核心技术。
第三，大力培育富有创新能力的各类人才，紧紧抓住培养、吸引和用好人才这三个重要环节，充分发挥人才在科技创新中的关键作用。
开展国际化经营与培育国际知名品牌
世界越变越小，市场越来越大，世界经济一体化的进程正加速发展，全球的贸易、金融、投资等经济要素日益融合，中国企业面对面对新的竞争形势，必须重新定位，分析外部环境的机遇与威胁，结合企业内部的优势与劣势，选择适合自身发展的更具潜力的市场；随着经济全球化进程的加快，跨国经营已经成为越来越多企业的必然选择，我国经济与社会可持续发展进程将日渐受控于资源短缺与人口压力过大、需求不足与生产潜能过大这两对矛盾能否有效解决。然而我们的国情决定了这两对矛盾的存在将是长期的，其“瓶颈”作用难以通过合理配置国内要素来全部化解。因此我们企业的国际化经营战略应以获取资源和市场为重点考虑。同时，为增强国际化经营效率，寻求在区域或全球市场建立高位势以便利企业的营销工作及产品销售由点及面地向全球扩散也是我们应当考虑的内容。
生产国际化。以前，中国产品主要通过出口的方式进入国际市场，这样企业与市场之间增加了多层中间商。为了降低生产和运输成本，使产品更适合当地市场需求以及绕过壁垒更好地进入海外市场，近几年很多中国企业开始直接在国外投资办厂。如，TCL王牌彩电在越南和印度与当地厂商合资办厂，销量分别占到当地市场份额的5％和8％；创维在墨西哥、土耳其设立生产基地；四川长虹在俄罗斯、墨西哥及印尼合资设厂，它看中的正是这3个国家人口众多、劳动力成本相对低廉、市场潜力大且关税壁垒较低的优势。
营销国际化。为了塑造全球化的品牌形象，中国企业开始注重海外的“本土化”营销推广和销售。1994年，万向美国公司成立。这是一家万向集团全资拥有的营销公司，负责开拓集团的国际市场，建立集团产品的品牌形象。到1999年底，万向美国公司已在美、英、德、加拿大、巴西、委内瑞拉设立10家公司，建立了涵盖50多个国家和地区的国际营销网络，当年的销售额达4527万美元，成为美国中西部地区最大的中资公司。
研发国际化。尽管改革开放20多年来，人们已对“中国制造”产品的态度有了很大改观，但是面对国际化品牌的挑战，“中国制造”还在很多方面存在差距，在外国人眼里还是意味着低品质，为了能在国际竞争中立于不败之地，一些优势的本土企业走上了研发国际化的道路。
资本国际化。资本国际化是品牌国际化的一种形式，它不仅能为企业的国际化提供资金，更重要的是，它为品牌国际化提供了一种资金运作机制保障，以及由股东背景构成的全球化资源和视野。在这方面，创维走在前面。1997年7—9月，欧洲最大的投资集团ING集团、瑞士东方汇理以及设在美国硅谷的中国华登等3家基金入驻创维17％的股权。这次股权国际化为创维带来了很高的国际声誉，并为其进一步进入国际融资市场奠定了基础。此外，万向集团的资本国际化程度也较高。
人才国际化。企业竞争归根结底是人才的竞争。对于那些正在或即将走向世界的中国企业来说，国际竞争的压力让他们感觉到缺乏人才简直寸步难行。为拓展海外市场，美的集团、格兰仕集团引进了一批诸如松下、东芝、LG等著名公司的国际型高级管理人才。海尔认为企业的国际化关键在于人的国际化。
CI国际化。CI国际化是国际化战略的最基本策略。没有一个国际认可的品牌形象，产品要走向国际市场，其结果可想而知。可口可乐进入中国很大程度上得益于其贴切、易记的产品名字和品牌形象。正是如此，中国本土跨国企业在这方面不遗余力，如联想集团，推出了以国际性（全球认可）、无文化障碍、有正面积极联想为目标的全新CI系统，相当成功。
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